調査概要

• 調査名称：チーム目標を達成したミドルマネジメント層のコーチング活用実態調査
• 調査方法：インターネット調査
• 調査期間：2025年8月18日〜同年8月18日
• 有効回答：従業員数1,000名以上の企業に勤務し、チーム目標を達成した経験があるミドルマネジメント層（部長・課長・係長・主任クラス）110名

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リーダーとして求められていることは、
「チーム全体で挑戦する姿勢を示すこと」が63.6%で最多

「あなたが成果創出のために、お勤め先で組織のリーダーとして求められていることを教えてください。」と質問したところ、「困難な課題にも積極的に取り組み、チーム全体で挑戦する姿勢を示すこと」が63.6%、「チームが向かうべき方向性を明確にし、具体的な目標を設定すること」が61.8%、「メンバー間の信頼関係を構築し、協力し合える環境を整えること」が59.1%という回答となり、多くのリーダーは「向かうべき方向」へ、「メンバーと協力し合い」、「挑戦する」ことを期待されていることがわかりました。

成果創出のボトルネックは「メンバーの連携」「共通認識」が約4割

　上記にも関わらず、次の「コーチングを受ける前に、成果創出に対してボトルネックとなっていたことを教えてください。」という質問に対して、「メンバー同士の連携が不足し、個人プレーが中心になっていた」が43.6%、「チームの目指すべき方向が曖昧で、メンバーが共通認識を持てていなかった」が41.8%という結果になりました。つまり、多くのリーダーは成果創出やその挑戦を阻むボトルネックとして、メンバーの個人プレー、それを引き起こしているであろう共通認識不足、ひいてはリーダーが目指すべき方向を明確にできていなかったことを挙げています。

挑戦する前に、チームとして課題あり

　多くのリーダーは、「チーム」として「挑戦」することを期待されているにもかかわらず、肝心の「チーム」が十分に機能していないと言えるでしょう。

　それでは、そのような課題を持つリーダーが、コーチングを受けたことによりどのような変化が起こったか見ていきましょう。

約9割が、コーチングを受けたことで、ボトルネックに「変化あり」

　上記のリーダーたちに、「コーチングを受けたことで、ボトルネックに変化がありましたか。」と質問したところ、「非常に変化があった」が25.5%、「やや変化があった」が61.8%、合計で87.3％の回答者が変化を実感したという結果となりました。

「チームの目標と方向性が明確に」「メンバー間の協力関係が強化」「メンバーとの対話が増えた」などチームメンバーへの共通する具体的な変化が多数

　先ほどの変化が見られた方に対して、「具体的にご自身やチームメンバーにどのような変化が見られたか教えてください。」と質問したところ、「チームの目標と方向性が明確になり、メンバーの理解が深まった」が62.9%、「メンバー間の協力関係が強化され、チームワークが向上した」が58.4%、「メンバーとの対話が増え、意見交換が活発になった」が48.3%という回答となりました。

その理由は、リーダーの意識と行動の変化

　なぜ、そのようなチームの変化が起こったのか、次にリーダー自身について、「コーチングを通じて、成果創出に役立ったご自身の行動の変化や考え方の変化を教えてください。」という質問を投げかけたところ、「チーム全体を俯瞰し、関係性の改善に取り組むようになった」が49.1%、「ビジョンを言語化し、メンバーに伝える頻度を増やした」が48.2%、「メンバーの個性や強みを見極め、成長支援を実行するようになった」が44.5%という回答となりました。

　この結果より、リーダー自身が自らの考え方や行動に対して、意識的に変化を起こしたことがわかります。

まわりが気づくほどのリーダーの変化

　「コーチングを受けた後、チームメンバーから「あなたが変化した」と言及されたことはありますか。」という質問に対して、「はい」が57.3%となり、半数以上がチームのメンバーからリーダーの変化について言及されています。

「進むべき方向がわかりやすい」「協力しやすくなった」「意見を言いやすい」など、リーダーの変化がチームの変化を促す

　それではどのような変化があったかを質問したところ、「チームの進むべき方向がわかりやすくなった」が61.9%、「チーム内の雰囲気が良くなり、協力しやすくなった」が61.9%、「話をよく聞いてくれるようになり、意見を言いやすくなった」が57.1%といった結果となり、リーダーの変化とともにチームの変化が起こっていることも判明しました。

約9割が「チームメンバーに変化があった」

　回答したリーダーのうちどれくらいの割合が変化を感じたのか、「コーチング受けた後のあなたのマネジメントによって、チームメンバーに変化がありましたか。」と質問したところ、「非常に変化があった」が25.5%、「やや変化があった」が60.0%という回答となりました。

　実に約9割のリーダーが、チームの変化を実感しています。どのような変化をリーダーたちは実感したのか、次にその具体的な内容を見ていきましょう。

「チーム目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった」
約6割のリーダーたちが、実感したチームメンバーの変化

　「チームメンバーにどのような変化があったか具体的に教えてください」と質問したところ、「チームの目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった」が58.5%、「メンバー同士で助け合い、情報共有が活発になった」が57.4%、「新しいことへの挑戦意欲が高まり、積極的な提案が増えた」が44.7%という回答を得ました。その多くは、メンバーの自律的な思考や行動と、仕事に対する意欲の高まりを示しています。

まとめ

　今回は、従業員数1,000名以上の企業に勤務し、チーム目標を達成した経験があるミドルマネジメント層（部長・課長・係長・主任クラス）110名を対象に、チーム目標を達成したミドルマネジメント層のコーチング活用実態調査を実施しました。

リーダーの課題は「挑戦する」前にあり

　成果創出のために組織のリーダーに求められることとして、「困難な課題にも積極的に取り組み、チーム全体で挑戦する姿勢を示すこと」（63.6％）が最多となる一方で、コーチングを受ける前のボトルネックについては、「メンバー同士の連携が不足し、個人プレーが中心になっていた」（43.6％）が最も多い結果となりました。これは、そもそも「挑戦する」チームとして、スタート地点に立てていなかったとも考えられます。

　しかし、コーチングを受けたことで87.3％がボトルネックに変化があったと回答しており、その具体的な変化として、「メンバー間の協力関係が強化され、チームワークが向上した」（58.4％）、「チームの目標と方向性が明確になり、メンバーの理解が深まった」（62.9％）ことが挙げられています。

リーダーの変化こそが、チームメンバーが自律して動く第一歩

　その変化の背景には、リーダー自身が「チーム全体を俯瞰し、関係性の改善に取り組むようになった」（49.1％）、「ビジョンを言語化し、メンバーに伝える頻度を増やした」（48.2％）ことが多く挙げられており、57.3％のリーダーがチームメンバーから「あなたが変化した」と言及されています。また、リーダーの変化により、チームのメンバーが「チームの目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった」（58.5%）という回答も得られました。さらに、8割以上のリーダーが「今後も社外のコーチングを受けたい」と意向を示しました。

　今回の調査では、チーム目標を達成したミドルマネジメント層がコーチングを受けたことにより、個人プレー中心のチームから自律的で連携力のあるチームへと変革を遂げ、結果として目標達成や成果創出につながったという実態が明らかになりました。

コーチングによって引き起こされるリーダーの変化は、
まわりの人を変え、組織を変える影響力を持つ

　社会の変化やDE&Iなど、上意下達的なマネジメントでは成果を出しにくくなっています。注目すべきは、リーダーがコーチングを受けた後にメンバーが「主体的に行動するようになった」「自己成長への意識が高まった」「会社で今後さらに活躍していきたいという気持ちが高まった」という変化が生まれている点です。コーチングによるリーダーの行動変容は、メンバーの主体性向上や協力関係の強化につながり、結果としてエンゲージメントの向上とメンバーの自律を促進していることが示唆されました。成果創出に悩むミドルマネジメント層にとって、外部の専門的な視点から自身とチームの変革を支援するビジネスコーチングは、組織の持続的成長を実現する有効な手段と言えるでしょう。

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