前編で明らかになった、ソニー髙田直樹氏の「楽しい職場」への信念と、人事の必須スキルとしてのコーチング導入。後編では、その育成戦略が具体的にどのように組織の自律性と成長に結びついているのか、実践の深部に迫ります。
特に、Z世代のモチベーションを深く掘り起こす「生きがいワークショップ」の詳細、評価と成長支援を両立させる対話の秘訣、そしてグローバル組織が直面する課題解決策について、髙田氏の経験に基づいた洞察を、実際の言葉とともに解き明かします。

ゲスト：髙田 直樹 氏

究極の自律を促す「生きがいワークショップ」とは

傾聴型リーダーシップを最大限に機能させるためには、まず社員一人ひとりの「働く軸」を明確にする必要がありました。Sony Electronics Singapore Pte. Ltd.（以下、SES）が導入した「生きがい（Ikigai）ワークショップ」は、社員の内発的な動機づけと自律性を最大化するための、核心的な施策です。

ワークショップ導入の戦略的背景

髙田氏によると、このワークショップは、当初、メンバーからのリクエストというボトムアップの形で始まった側面があったといいます。これは、現地の社員が、「なぜ自分がソニーで働くのか」という問いに対して、明確な答えを求めていたことの裏返しです。曖昧な指示では動かないグローバル人材に対し、企業が提供すべきは「タスク」ではなく、「この仕事が自分の人生にもたらす意味」でした。

このワークショップは、日本でも注目されている「生きがい」という概念を、「仕事を通じて実現したいこと」に焦点を当てて再定義し、組織の成長に繋げることを目的としています。「働く上での生きがい」を明確にすることで、社員は単なるタスク遂行者から、自らのパーパスを実現する主体へと変貌します。これは、マネージャーの負荷を軽減し、社員が自ら課題を発見し解決に向かう自律性の基盤を構築する、戦略的な投資です。

生きがいワークショップの具体的なプロセスとマネージャーの関わり方

ワークショップは、単なる自己啓発ではなく、具体的な行動変容と組織貢献に繋げるために、以下の3つの主要なステップで設計されました。このプロセス全体を通じて、マネージャーの関わり方が極めて重要になり、傾聴型リーダーシップの実践の場となります。

ステップ	目的と具体的な内容	マネージャーの具体的な行動と役割
STEP 1: 働く上での自己内省	「何のために働くのか」「何を大切にしているか」といった、個人の生きがい（働く上での軸）を言語化する。「働く」という文脈に限定して軸を定める点が重要。	メンバーの言語化を助け、「なぜそれが重要なのか」という深掘りの質問を準備する。（徹底的な傾聴と問いかけ）
STEP 2: パーパスとの接続	言語化された個人の生きがいが、ソニーのパーパスと合致している部分を確認し、自己実現と組織貢献の接点を見つける。	メンバーの生きがいを深く理解した上で、ソニーのパーパスと結びつく戦略的なポイントを共に探す。（コーチングと方向性の確認）
STEP 3: Howの導出と実践	生きがいとパーパスの「差分」を埋め、生きがいを日々実現するための具体的な行動（How）を、メンバー自身で設定する。	設定されたHowが、実現可能で挑戦的かをフィードバックし、行動を継続的にサポートする。（自律的な実行のサポート）

髙田氏は、この内省プロセスについて、「働くっていうところをベースに考える生きがいって何だろうって」と、メンバーからの率直なフィードバックがあったことを共有しました。このフィードバックは、「仕事」と「自己実現」を深く接続する内省の難しさと、それが達成されたときの内発的なエネルギーの大きさを物語っています。マネージャーは、この「働く上での生きがい」という定義を社員が自ら見つけられるようサポートし、それを実現できているかどうかを日々実感してもらえるかどうかに焦点を当てて関わります。

生きがいワークショップの組織への展開

このワークショップは、最初に人事部門内で実施され、成功事例として確立されました。この成功を基に、髙田氏のチームはこれを「次は職場に展開していきたい」と述べています。

これは、人事施策を単なる研修で終わらせず、組織全体にコーチング文化を広げていくための戦略的なプロセスです。人事部門は、このワークショップを通じて、マネージャーに対し「メンバーの生きがいの実現をどうサポートできるか」を具体的に指導し、マネジメントの役割そのものを再定義していく触媒の役割を担っているのです。

成長を加速させる「未来志向」の1on1

傾聴型リーダーシップの実践の場である1on1を形骸化させず、組織の成長支援に直結させるために、SESは以下の設計原則を重視しています。

1on1のアジェンダは「メンバー主導」が絶対条件

マネージャーがアジェンダを準備する1on1は、「業務進捗の確認」で終わってしまい、コーチングの機会を失います。これを避けるため、SESでは、1on1の議題設定をメンバー自身が主導することを絶対的な原則としました。

こうすることで、1on1はメンバーにとって「自分のための時間」という認識に変わり、自らの悩み、キャリア、挑戦したいことといった内発的なテーマが対話の中心となるよう設計されています。マネージャーは、ただそのアジェンダに対し「聴く」役割に徹し、メンバーが自律的に問題を構造化し、解決策を導き出すプロセスを支援します。
この仕組みによって、マネージャーは「課題解決の答え」を用意する必要がなくなり、コーチングに集中できるようになります。

 評価と成長支援は「分離しない」

髙田氏は、日本国内でしばしば議論になる「評価と成長支援の分離」について、「評価と成長支援は切り離すべきではない」という考えを持っています。

髙田氏の視点では、評価とは、過去の行動の事実を客観的にフィードバックし、未来の成長に向けた具体的な道筋を示すための、極めて重要な「対話の入り口」だからです。評価を避け、成長支援だけを行っても、社員は自らの立ち位置と課題を正確に把握できません。

SESでは、この評価と成長支援を連携させることで、メンバーが「評価の納得感」と「成長への意欲」を同時に高められるように設計しています。評価フィードバックの時間は、過去の査定を伝える場ではなく、「この評価結果を踏まえて、あなたの生きがい達成に向けた次の行動をどう設計するか」を語り合う場として再定義されています。

これにより、評価が「モチベーションを下げるイベント」ではなく、「成長を加速させる燃料」へと役割を変えるのです。

行動を変えるフィードバック：髙田氏が断言する「数こなすしかない」実践論

コーチングを導入した人事メンバーからは、「相手に自分の思いを伝える、または相手から引き出すといった点を意識して実行する難しさ」がフィードバックとして寄せられました。髙田氏は、この実践的なスキルの習得には反復が必要だと語ります。

（髙田氏）「（コーチングスキルを身につけるには）数こなすしかない」

この実践を通じて習得されるのは、過去の評価を伝えるだけでなく、「事実」に基づいた上で、「未来」の行動変容を促すフィードフォワードの技術です。髙田氏が期待するのは、メンバーがこのスキルを使って、「社員との面談であったり、それこそ、人材育成のプログラムを作ったり」という形で活用していくことです。

【課題解決セッション】グローバル組織が直面する壁と実践策

セミナー参加者から寄せられた質疑応答は、グローバル環境で人事が直面する最もリアルな課題を浮き彫りにしています。
髙田氏の回答をもとに具体的な課題解決策として解説します。

評価の納得感と感情への対応

Q1. 評価フィードバックの際、メンバーが感情的になったり、評価に納得しない場合の対応は？

A. 感情に寄り添い、傾聴した上で、「明文化された基準」と「行動の事実」に戻る。

髙田氏は、メンバーが感情的になる状況を想定し、まず「そう感じたのですね」と感情に寄り添い、徹底的に傾聴する時間を設け、不安や不満を吐き出してもらうことを徹底しています。感情の波が収まった後、冷静に明文化された評価基準と具体的な行動の事実に話を戻し、フィードバックの客観性を徹底します。

この戦略の核心は、「評価は私個人の主観ではない」というメッセージを明確に伝えることです。特に海外拠点では、「この評価は妥当なものなのか」「会社の方針に沿っているのか」という疑念が生じやすいため、評価が過去の事実に基づいており、未来の成長を期待するためのものであるという対話の構造を最後まで崩さないことが重要です。

Q2. 評価制度そのものへの不満や疑問が上がった場合、人事としてどう対応すべきか？

A. 制度を絶対視せず、改善の「対話の入り口」として活用し、本社へフィードバックする。

髙田氏は、評価制度は「100%完璧なものではない」という前提に立ち、メンバーからの不満や疑問を「制度改善のための貴重なインプット」として受け止めます。その場で制度の正当性を押し通すのではなく、「あなたの疑問は理解した。この制度の背景はこうだが、あなたの意見は本社にフィードバックする」と約束し、対話を閉ざさない姿勢を維持します。これは、現場の声を吸い上げ、制度を継続的に改善していくという、人事の戦略的役割を明確に示す行動です。

多文化・多世代チームを導く「中立的な通訳」の役割

Q3. 多国籍チームで文化的な摩擦が生じた際、マネージャーはどう介入すべきですか？

A. マネージャーは「中立的なファシリテーター」に徹し、相互理解を促す場を作る。

異文化間の摩擦は避けられない前提で、マネージャーが文化的なジャッジを下すことは絶対に避ける必要があります。介入する際は、中立的な立場でファシリテーションを行い、「なぜその行動をとったのか」という背景にある文化や価値観の違いを、当事者同士がオープンに言語化し、理解し合うための対話の場を設けます。

髙田氏が強調するのは、摩擦を「課題」ではなく「個性」として認識させることです。例えば、「Aさんは結論から話す文化で育ち、Bさんは背景から話す文化で育った。どちらも間違いではない」と共通理解を促します。この「相互理解のプロセス」自体が、チームの信頼構築と、多様なアイデアを統合する力を高める、組織の学習機会となります。

 本社との連携課題とコミュニケーション戦略

Q4. 日本本社との連携や文化の違いをどう乗り越えていますか？

A. 「ロジック」と「目的」を言語化し、共通のビジネス言語を構築する。

本社との連携において、曖昧な「慣習」や「空気感」は通用しません。海外拠点として施策や提案を行う際は、必ず「なぜその施策が必要なのか」という戦略的な目的とロジックを明確に言語化し、データと論理に基づいてコミュニケーションを取ることが不可欠です。

髙田氏は、「文化の差ではなく、ロジックの差で議論する」ことが重要だと述べます。

例えば、現地で実施した人事施策について本社に報告する際も、「シンガポールの文化だから」で終わらせず、「この施策によって、離職率がX%改善し、これは事業リスクのY%低減に繋がる」という共通のビジネス言語に置き換えて伝えるのです。この取り組みこそが、本社と現地間のコミュニケーションの質を高め、戦略実行のスピードを担保します。

まとめ

本セミナーでは、ソニー国内外で人事の最前線に立つ髙田直樹氏の経験を通じ、組織成長を支援する人事担当者の育成方法とその成果を迫ってきました。

人事に求められるのは、単なる制度運用をではなく、社員の「人生の半分」を占める仕事を「楽しく」するための環境と制度を創造する「ナビゲーター」としての覚悟です。この信念こそが、全ての育成戦略を動かす原動力です。

この覚悟を実現する鍵が、コーチングの徹底です。コーチングは、評価と成長支援を両立させ、社員との対話の質を高めるための「最低限の人事のスキルセット」であり、特にZ世代とのコミュニケーションやグローバルな摩擦を乗り越える上で不可欠な技術です。そして、そのスキルを血肉とするには「数こなすしかない」という実践の厳しさが伴います。

最終的に人事が目指すのは、個人の内発的な動機づけを組織のパーパスと深く接続させる統合です。人事は「対話」によってビジネスの本質を理解し、この自律的な成長のサイクルを主導することで、組織全体を未来へと導く必要があります。

「まずは人事から変わる」という強い意志と、コーチングを通じた対話の質の追求こそが、ソニー・グローバル変革の核であり、組織の継続的な成長をもたらす確かな道筋を示しているでしょう。

インタビュアー：青木 裕